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Los errores de Oliu, por Xavier Horcajo

rebelionenlagranja.com recopilado por Sindicato Alta - 20/01/2021

 

Josep Oliu.

Banco Sabadell presenta signos de anemia. Su estrategia de crecimiento -a base de comprar bancos y ampliar capital- tuvo sentido con Natwest, Urquijo, Guipuzcoano, Herrero, Gallego o Atlántico. Siempre apoyado en gestión comercial y desarrollo de negocio bancario. Eran los tiempos de Juan María Nin, como consejero delegado del Sabadell (2002-7). Luego las compras se volvieron ambiciosas, incluso disparatadas, como la CAM, Mare Nostrum (Caixa Penedès) y en especial TSB, que ha sido el Vietnam para  Josep Oliu, el economista de Minnesota que siempre mantuvo “no ser un banquero”.

Descarrilada la fusión con el BBVA, el Sabadell sigue su deriva erosionado por hedge funds jugando a posiciones cortas contra la entidad nacida en 1881 para satisfacer las necesidades financieras de una pujante comunidad de empresarios textiles, y en especial laneros, y de sus proveedores de materias imprescindibles, como el carbón.

El reino de Taifas

El presidente Josep Oliu (1949) fijó los objetivos para el nuevo siglo. En el 2000, se trataba de crecer comprando entidades y salir a Bolsa. Compró Banco Herrero a La Caixa y pagó con un un 15% del Sabadell. En 2008, La Caixa colocó su paquete (descartando otro tipo de operaciones con Oliu*) a un pool de burgueses catalanes, con consentimiento de Oliu. Es más a Oliu le gustó ese remember a lo “En nombre del Padre”, rememorando aquel Sabadell de Oliu Pich y sus familias industriales legendarios : Sallarés, Gorina o Llonch.

Oliu les sentó a su “diestra” y les convirtió en núcleo duro, como “Grupo de control”:  José Manuel Lara García (Planeta); Isak Andic (Mango), Miguel Bosser (Textil M. Bosser) Joaquín Folch-Rosiñol (Pinturas Titán) y Héctor Colonques (fundador de Porcelanosa). Con el 12,5 % del Sabadell mandaban mucho, Lara intervenía en la gestión incluso ejercía de vicepresidente (1). Luego se incorporó Sol Daurella (Cobega) hasta que se fue al Santander en 2014, con gran cabreo de Oliu.

El esquema valía para una sociedad inversora, pero no para un banco cotizado.

El núcleo duro desagradó a posibles inversores y convirtió el Sabadell en un Reino de Taifas. Puertas adentro, el sanedrín de los burgueses demostró no tener ni idea de gestionar un banco en el que un omnipresente Oliú, que lo eclipsaba todo. Ambas tendencias “castraron” al consejero delegado Jaume Guardiola, que decidió acomodarse y laisser faire.

El sanedrín del pool de empresas familiares salió escocido del Sabadell. Los de Planeta fueron los que se dejaron más “plumaje”: unos 600 millones y el edificio sede en la Diagonal de Bcn (ex Banca Catalana). José Manuel Lara abandonó el consejo, en mayo de 2018. Los demás también “palmaron”, proporcionalmente en la aventura. Habían comprado a 8,1 euros por acción y -12 años después- vendían por menos de 1 euro/titulo.

El drama se vuelve a repetir con el remedo de tele-novela sudamericana, con la llegada al Banco del colombiano Jaime Gillinsky y el mexicano David Martínez Guzmán. Tres temporadas a partir de 2013, en las que perdieron mucho dinero por la ampliación de capital del Sabadell a la que acudieron de 600 millones. Ambos se fueron dando portazo y reproche a Josep Oliu.


Error de estrategia

Su fallo fue establecer la forma de establecer objetivos , digerir esas absorciones-compras de otras entidades en las que era esencial reestructurar sus carteras de crédito y, sobre todo las  inmobiliarias. 

Muchos analistas coinciden en “errores” más recientes. La exigencia de capital les lleva a  vender negocios vitales (los que dan ingresos por comisión), como la Gestora de Fondos de Inversión (2020),  o la actividad de Seguros.


Digerir la CAM

Oliu tenía un objetivo: el Popular. Quería rebasarlo y ser el quinto banco de España. Esa fiebre le llevó a ser el único en pujar por la Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM). Se lo adjudicó (en diciembre de 2011) por un euro. Y llevándose  con 5.249 millones de ayudas, por la “patilla”; incluso con un compromiso del FROB de absorber el 80% de las pérdidas de Cam por 10 años. Sin embargo, el enorme salvavidas no fue suficiente. Las pérdidas se dispararon, sobre todo, por morosidad. Los costes de reducir la abultada plantilla (17.000 empleados) y, sobre todo, el pringue inmobiliario (ver abajo tema Solvia) pusieron al Sabadell en la “picota”.  La CAM costó a Sabadell una ampliación de capital de 1.000 millones. Conclusión: la CAM les venía grande.


Fusión tardía

Las dudas del BBVA asustan a otros posibles compradores por las duplicidades y los costes de reestructuración. Sobre todo del banco filial inglés (TSB), adquirido por Sabadell en 2015. Sus fugas de seguridad multadas debilitaron su posición en el mercado y con el Brexit, es un engorro para cualquiera. Muy difícil de vender sino es a pérdidas. 

La opción de seguir como “independientes” exigía cambios en la gestión de Presidente y Consejero Delegado. De ahí el cambio de  Guardiola por César González-Bueno. Seguir solos, también significa enfrentarse a  la tiranía  de los bajistas: Samlyn Capital, Millenium, Citadel, Discovery, Marschal Wace, Oceanwood, Odey, Wellington…


El tren tecnológico

Desde fuera, la pág. web es mala, los cajeros electrónicos no son punteros, tienen limitada capacidad de operaciones. Atender otras obligaciones han llevado al Sabadell a la obsolescencia tecnológica. En cuentas de grandes empresas Santander y Caixabank le comen la tarta. Pierden fuelle en Pymes, donde Bankinter y Bankia les ganan terreno (en este último caso, desde la compra de la cartera de clientes a ING).

Desde dentro, cierto aroma a empresa familiar de Oliu. A él lo impulso su padre y antiguo director general;  y él impulsa a su hijo, Jaume Oliu, ya director general a la sombra del Padre. Eso de las sagas,  ya no gusta. Ni siquiera funciona en el Santander.


El ladrillo

Una de las desproporciones derivada de adjudicarse la CAM, fue el inmenso problema de créditos a promotores, constructores, activos ya adjudicados, obras en ejecución, morosidad y préstamos hipotecarios dudosos que se les vino encima. 

Los salvavidas no fueron suficientes. Durante la crisis del 2007-2011, Sabadell optó por aguantar “a peso” aquella bola monumental de ladrillo. No fue hasta 2019 cuando dieron “pasaporte” a 12.000 millones de activos dañados.  

Demasiado tarde se deshicieron de Solvia, que hoy está en manos de Lindorff-Instrum. La angustiante falta de capitalización del Banco, hizo venderla casi a pérdida.  Los “test de estrés” del BCE  detectaron la anemia: falta de capitalización y Oliu decidió vender Solvia. Tras la venta, la ratio de capital mejoró 15 puntos básicos. Poco antes (cuentas de 2018) Oliu y Guardiola habían renunciado a sus respectivos “bonus”.

El fondo Cerberus también se quedó un pedazo de la cartera inmobiliaria. Un paquete de deudas que, en libros, figuraban por un valor bruto contable de 9.300 millones. Se aplicaron descuentos del 57%. y el neto bajó a  3.900 millones. Por lo que respecta a la venta de cartera de crédito inmobiliario a Deutsche Bank y Carval, su valor bruto contable fue de 2.124 millones.


British «hangover»

La resaca de TSB es fácil de dibujar: compraron por 2.300 millones de euros (marzo 2.015) y, ahora, los fondos propios son de la mitad: 1.300 millones de euros). TSB está en plena reestructuración y pierde dinero, también lo perderá este año. Quien se quede el Sabadell,  tendrá que vender a pérdida TSB.

El portugués Antonio Horta-Osorio, hombre de Lloyds Bank en España –le llamaban el Mourinho de la banca- ofreció y ofreció la segunda red para británicos en España, el TSB, pero nadie se la quiso comprar. La matriz TSB había sido rescatada por el Banco de Inglaterra. El ingenio del portugués le llevó a cantar bingo al colocar toda la entidad al Sabadell, ávido de internacionalizarse.

Hubo un error psicológico: no serían bienvenidos en Reino Unido, un mercado muy maduro, la red estaba tocada, por salir de una intervención. Hubo un error de cálculo: tamaño desproporcionado para el Sabadell. Hubo un error de mala práctica en plena digestión de la fusión. El regulador les acusó de un «intento de fraude» a sus clientes «sin precedentes». TSB dejó sin servicio a 1,9 millones de clientes, por un caos informático que costó 80 millones, y que conllevará multas severas (calculadas en unos 18 millones). La cartera de préstamos hipotecarios de TSB asciende a 28.700 millones de libras (88,5% del total).


El procès

Objetivamente. el traslado de la sede a Alicante (2017) les ha hecho perder clientes en Cataluña. Oliu es un socialdemócrata burgués, que siempre se sintió “rechazado” por el mundo “indepe”. Mantuvo una postura valiente de esas que no ceden con las modas,  frente al Procès, con buen feeling con Albert Rivera en los años dorados de Ciutadans.

Hay que saber que Josep Oliu accedió a la administración del Estado durante el primer Gobierno de Felipe González (fue jefe de estudios al INI). Siempre se le ha considerado un “próximo” del PSC. Lo demuestra el amparo a David Vegara, ex secretario de Estado de Economía con Zapatero, que es consejero de Sabadell. En lo que toca al procès, fue mucho más decidido que Fainé. Irreprochable.

En 2015 reformó los estatutos del Sabadell para trasladar la sede a Alicante. Luego buscó consenso con La Caixa, mucho más cobarde, y para de proteger la entidad acabó por el traslado a la antigua sede de la CAM. Oliu fue poco dúctil a las presiones de Puigdemont o Junqueras.

Notas
*  Josep Oliu e Isidro Fainé no se soportan. Por eso cuando se hablaba de fusión Caixabank-Sabadell, muchos sabíamos que no era posible.

(1) La pelea que mantuvieron Lara y Fainé, por el precio de compra del paquete del Sabadell, en manos de la Caixa, demuestra que, contrariamente a lo que muchos escriben, Lara no era un submarino de Fainé para hacerse con el Sabadell.

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